看了很多關于項目管理的書，也聽了不少這方面的培訓。但是不幸得很，如果想要照本宣科地去應用，可能大多數項目都不得善終。其實，在有經驗的ERP項目經理眼中，項目管理并非書上講的那么理論化，重要的是必須抓住項目管理的關鍵點，只不過如何抓這些關鍵，作為企業方與實施方有不同的側重點，如何處理協調，需要雙方項目經理表現出最大的智慧與合作的誠意。

項目伊始，項目經理就必須掌控全局，ERP項目更是如此了。這是一場爭奪戰，企業方與實施方，將在這里展開第一次較量。誰擁有的信息越多，誰將占據主動。一般而方，企業方的項目經理相對于實施方項目經理一般處于信息劣勢，好比你家裝修房子，由于信息的不對稱，如同用戶一般都會被裝修商擺布一樣。ERP實施之初，很少有企業可以清楚地界定自己的需求，并在合同中無岐義清晰表達。而實施方畢竟經驗更加豐富，客戶的需求哪些可以滿足，哪些不能滿足，哪些滿足起來所費不大，哪些成本巨大，周期悠長實施方總是胸中有數，而企業方由于缺乏專業人士的參與，很難不被實施方左右決策。通常情況下，實施方總是向自己有利的方向去引導企業，當然，這一切都是以管理理論的宏議崇論的高度再加上當今最新技術發展方向為晃子而引伸發散，在實施方不絕如滔滔洪水的口水中，企業方往往艱于呼吸視聽，只有誠惶誠恐地點頭稱是，最后簽字劃押。待事后發現不對，則早已木已成舟矣。而另一個極端是，企業方憑請一些半桶水來作項目主管，你說他不懂呢，他要么是一個在大學里教管理信息系統的教授，要么是一個有一些軟件開發經驗的程序員。但他們共同的缺陷是缺乏大型ERP系統的實施經驗、對企業管理理解有限。而仗著自己一知半解的知識或經驗加上手握企業老板賦于的信息化建設大權把雙方導入到一場零和游戲的拚殺之中，企業方總是抱著懷疑的心態去看待實施方的任何建議，把實施方為控制項目風險所采取的合理措施統統視為損人利已的單方面行為，從而導致雙方不能建立雙蠃的合作機制，雙方在實施過程中不斷爭論，為解決每一個問題都要付出巨大的努力，彼此間的唇槍舌劍演變成雙方對話的主要方式同，使雙方項目組成員處于高度的緊張對抗之中。其實這種作法對于項目管理而言是最為危險的，一旦雙喪失了基本的互信，一切合作都缺乏基本的基礎，重壓之下，大廈之將傾指日可待。所以在大型企業的ERP項目實施過程中，企業方應當聘請那些有過多年ERP實施經驗的專業人士出任項目經理，這樣做對企業與實施方都有好處，一方面富有咨詢實施經驗出身的企業方項目經理不致于讓企業聽任實施方的左右擺布，另一方面，作為曾經滄海的實施顧問深知雙方必須建立互信的重要性，這將不致于使合作雙方變成為對抗中的兩極，確保雙方有正常的合作關系。

接下來的關注的重點，就是項目的目標和范圍。這是項目實施中的另一大關鍵。目前在國內關于ERP軟件的合同或協議想要清晰地界定項目的目標與范圍是相當困難的。這也是企業與實施方經常產生爭議的關鍵。實施方通常會控制目標與范圍，一方面確有成本方面的考慮，另一方面也有控制風險的原因。而企業方總想花較少的錢辦較多的事，項目的目標過大、過多，范圍過寬，而ERP項目本身是一個高風險項目，過多的目標、過寬的范圍對雙方駕馭控制項目都是極為重大的挑戰。總之，這里邊確一個度的把握問題。實施方為控制風險與成本，一味求小當然不能令客戶滿意，但客戶好大喜功，將導致項目方案十分復雜，對用戶應用水平、企業管理水平也提出了更高的要求，雙方在資源的投入上將更加難以控制，雙方稍有閃失都將鑄成大錯，使ERP項目的實施走上不歸路，最后造成最大的不經濟。筆者曾遇到的一個企業老總，因為企業的成本長期不準，準備上信息系統。眾所周知，企業的成本不準涉及到制造、采購